- 理念・ビションの徹底・浸透が必要
- 生きた企業理念の10か条
- 長続きしない会社には理由がある
- 経営者の強い情熱が社内に伝搬していく
- 燃える集団を作る
- 顧客を感動させる会社になるための五原則
- 目標の作り方
- 戦略の作り方
久々にオススメ以外で書店で買った経営の書籍。今の自分にマッチしていたこともあってスラスラ読むことができました。理念経営を目指す会社のリーダーはぜひお読みください。
人は大きなことを信じた時に大きな仕事をする
理念・ビジョンを作成し、社内外に浸透させることは、儲けにつながる
「儲け」という漢字は”信ずる者”
理念・ビションの徹底・浸透が必要
- 多様化時代の求心力 → 経営のブレを防止する
- 社員の誇りと自信
- ステークホルダー（利害関係者）からの信頼と尊敬 → 銀行や取引先、顧客から
- 優れた人材の獲得
- 業績の向上
生きた企業理念の10か条
- 紙に書いてあり、見える化度が高い（明示型）社員が常に携帯している、事務所の壁に貼ってある
- 表現、内容、長さがユーザーフレンドリー、人の気持ちをインスパイア（鼓舞）するもの
- 作成過程で社員の参加・参画がある、出来上がったものに当事者意識や所有感が出る
- 社内外のステークホルダーに対し、徹底的にコミュニケートされている、繰り返し発信する
- 経営判断・決断や業務の場で仕事上の道具として使われている
- 定期的に実戦評価が行われ、訂正措置がとられている（凡事徹底）
- 必要に応じて改訂されている
- 差別化があり、戦略の根源として機能している
- グローバルに通用する
- トップの強いコミットメントが具体的な形で示されている
長続きしない会社には理由がある
・潰れなかった会社には、社会や顧客に対してこう役に立ちたいという理念がある
・潰れた会社は、短期的な金儲けが経営しゃの最大もモチベーション
情熱なき経営者はすぐに去れ
自分の会社を日本一にする
市場シェアを世界ナンバーワンを目指す
社員がどこよりも幸せに働ける会社にしたい
経営者の強い情熱が社内に伝搬していく
５つのタイプ
①自燃型
何かを成し遂げるぞ！素晴らしい会社にするぞ！という志や大望を持ち、誰に言われなくても自ら進んで情熱を燃やし、燃えた火を持続させるタイプ
人を動かし、会社を動かす原動力となる。 ５〜１０％くらい
②可燃型
自分からは燃えていないが、誰かがマッチを擦ってくれれば燃えるというタイプ ８０％
③不燃型
自分からも燃えないし、人がマッチを擦ってくれても金輪際燃えないタイプ
生まれつきの不燃型か、燃え尽きてしまった灰人
④消化型
情熱の火を消そうとする人 １〜２％
⑤点火型
可燃型人間に情熱の火を灯すことができる人
経営者は言うまでもなく自然型であり、点火型
正しいこと、やるべきことは人に要求する前に自分が模範として示すべき
燃える集団を作る
会社経営の鉄則 → 「ゴーイング・コンサーン」企業が永遠に継続していく
経営者は企業の経営をすることにより（継続的繁栄：継栄）を図らなければならない
トップの情熱の火は、夏の夜の花火ではなく、オリンピックの聖火のように絶えることなく炎々と赤々と、次の人にバトンタッチする日まで燃え続けなければならない
情熱を燃やし続ける２つの方法
⑴短期と長期の納得目標を追い続ける
願望 ＋ 時限設定 ＋ 行動計画 ＝ 目標
納得目標を追いかけるのではなく、追い続ける
⑵情熱の火を分けてくれる人と付き合う
あの人と会って話をしていると、別れ際になぜか不思議とこちらまでやる気が湧いてくるような人と付き合う
自社の幸福だけでなく、社会全体の幸福をどれだけ思いを致せるか
その視座の高さと心の温かさが、本物の経営者には求められる
俺が俺がの が を捨てて、おかげおかげの げ で生きろ
事前期待く事後評価 ＝ 感動客が生まれ、紹介が生まれる
新規開拓よりリピーター化こそ重視すべき
顧客満足でなく、顧客感動が必要になる
顧客を感動させる会社になるための五原則
- 我が社にとっての重要顧客を特定する
- 顧客期待をしっかり把握する → 定期的なアンケート
- 顧客満足度と不満足度を把握する
- 顧客満足を果たし、上回るための行動計画を作り、実践する
- 改善状況の定期的評価と是正措置を行う
利益は目的ではなく、手段である。
会社がクルマなら利益はガソリン
会社という自動車で目的地に行くために、自動車を動かすガソリンが必要になる
ガソリンがなくなれば、会社はエンストを起こして立ち往生してしまう
CSよりも先にES
ビション：我が社はどういう会社になりたいのか
使命：我が社は誰のために、何のために生きているのか
価値：経営を行うときに何を大事にするのか
どうなりたい！？ → 理念（概念的）と目標（具体的）の２つからなる
どうやる！？ → 戦略（儲かる仕組み、ビジネスモデル、ロードマップ）
どうなったか！？ → 評価
経営者が考えるのはWhat、社員が考えるのはHow
目標の作り方
目標次第で社員の満足度は３倍変わってくる
SMART → ねばならぬ目標でなく、やりたい目標になる
S：Stretch（ストレッチ）
15〜20％くらいストレッチすれば達成できる程度の難易度のもの
M：Measurable（測定可能）
客観的に結果が測定できる数字
A；Accepted（納得）
納得・コミットメント目標であること
R：Resource（経営資源の裏付け）
目標達成のためには時間も人もお金も必要なので、どの程度必要なのかを事前に計算しておく
T；Time（時限設定・デッドライン）
いつまでにという時限設定すること
目標を作るプロセスに社員を巻き込む
⑴森を示す
方向性（理念・目標・戦略）の発信の徹底を再確認する
⑵なぜあなたなのかを説く
任せる力
⑶正しい権限委譲
いつまでにどのよなことをやってほしいという目標を示す
⑷公正な評価と処遇
戦略の作り方
戦略とは、経営目標を達成するための大枠としての「やること」と「やり方」である
生きた戦略
1 企業理念との整合性がある
2 成長市場で勝負している
3 差異性と優位性を伴ったコア・コンピーテンス（中核能力）がある
自社の強みは何か！？それが戦略の核になる
4 フォーカス（集中）とシナジー（相乗効果）が効いている
強みを集中できるところに決めて経営資源を集中させる
成功を収めている本業の強みを活かしながら、新しい事業や商品開発に取り組む
全体として相乗的な効果を生むような新規事業参入が成功の要因
5 経営資源（人・物・金・時間）の裏付けがある
策定のプロセスと活用
1 参加・参画がある
2 社員全員に十分にコミュニケーションされ、理解と納得が得られている
3 部門・チーム・個人他にの戦術に具体的に落とし込まれている
4 現場で確実に実行に移されている
5 事後評価とフィードバックのRDCAサイクルが回っている
撤退プランも決めておく
グッドカンパニーかビッグカンパニーか
経営とは、人を通じてものごとを達成する技なり
